beschikbaar?

TIP: soortgelijke CVs vinden

manager

Werkervaring interimmanager

Werkervaring

2003 - heden : Manager Strategische Planvorming en Nieuwbouw Drinkwatervoorziening
WML, Maastricht
2002 - 2003 : Manager Financiën, Economie en Informatietechnologie ad interim
WML, Maastricht
1996 -2002 : Manager Nieuwbouw
WML, Maastricht
1992 -1996 : Afdelingshoofd Bouwkunde
Sector Nieuwbouw & Onderhoud, WML, Maastricht
1987 -1992 : Civil engineer, engineeringsmanager, projectmanager
DLS Engineering, DSM, Geleen
1985 -1987 : Bouwkundig ontwerper/projectleider,
Architecten- en ingenieursburo Philips, Eindhoven
1983 -1985 : Bouwkundig tekenaar/projectleider,
Architectenburo Povse & Partners, Geleen



Hobby’s : sporten, o.a. voetbal en wintersport



Toelichting meest relevante loopbaanstappen

2003 - heden : Manager Strategische Planvorming en Nieuwbouw Drinkwatervoorziening
WML, Maastricht (40 medewerkers)

Het team Planvorming & Advies Drinkwatervoorziening is verantwoordelijk voor de strategie, beleid en planvorming van de drinkwatervoorziening. Vele taken worden uitgevoerd in nauwe samenwerking met de bevoegde overheidsorganisaties (Provincie Limburg, Waterschapsbedrijf Limburg, gemeenten etc.).
Het team bestaat uit academisch geschoolde (beleids)adviseurs en specialisten voor ruimtelijke ordening, zekerstelling, hydrologie, procestechnologie, waterkwaliteit en waterkwantiteit.
Het team Nieuwbouw is verantwoordelijk voor het ontwerp en realisatie van alle produktie-installaties binnen de provincie met in de afgelopen jaren een jaarlijks budget van ca. 35.000.000 € .
Het team bestaat uit projectmanagers en projectengineers met de vakdisciplines procestechniek, bouwkunde, werktuigbouwkunde, electrotechniek en industriële automatisering.

Als vervolg op het routeplan Popcorn (zie periode 1996-2002) heb ik in overleg met de directie en Human Resources de volgende ontwikkelingen vorm gegeven;
Competentie-ontwikkeling
Op basis van de kernwaarden ondernemendheid, professionaliteit en betrouwbaarheid zijn in samenwerking met de medewerker competentieprofielen gemaakt waarin de 10 belangrijkste competenties zijn beschreven. Op deze wijze zijn medewerkers in staat gesteld om het vertoonde gedrag van elkaar op een correcte wijze te beschrijven en te benoemen. Hierdoor is een aanspreek-cultuur ontwikkeld waarbinnen de gewenste gedragsveranderingen op vele plekken op een natuurlijke wijze tot stand zijn gekomen. Inmiddels zijn de competentieprofielen van alle functionarissen een onderdeel geworden van de jaarlijkse evaluatiegesprekken.

Kennis-ontwikkeling
Op alle vakgebieden is in samenwerking met de medewerker de bestaande en gewenste situatie van de kennisvelden in beeld gebracht. Vervolgens zijn in het team-ontwikkelplan en het daarop afgestemde persoonlijke ontwikkelplannen, concrete acties opgenomen om de ‘kenniskloof‘ te overbruggen. In samenwerking met KIWA (landelijk kennisplatform) zijn deze plannen met andere waterleidingbedrijven en opleidingen afgestemd op de laatste technologische ontwikkelingen.

Proces-optimalisatie
Alle relevante werkprocessen zijn in kaart gebracht. Op basis hiervan zijn enkele structuurveranderingen doorgevoerd waardoor de procesgerichte organisatie efficienter is ingericht. Ook zijn werkprocessen afgestemd met de Provincie Limburg als bevoegd gezag van zowel grondwater als oppervlaktewater (Maas). Het gevolg is dat nu bij relevante strategische ontwikkelingen de ambtenaren van de Provincie Limburg in een pril stadium van onze plannen betrokken worden.
Het resultaat is dat op basis van gezamenlijk belang in dit vroege stadium provinciaal beleid en vergunningsvoorwaarden aangepast worden zodat onze strategische plannen voortvarender verwezenlijkt kunnen worden.


2002 - 2003 : Manager Financiën, Economie en Informatietechnologie ad interim
WML, Maastricht (100 medewerkers)

Na ontslag van de manager van deze sector is mij gevraagd om tijdelijk deze functie waar te nemen.
Tijdelijk omdat WML aan het begin stond van een reorganisatie. De doelstelling was om alle afdelingen van deze sector op basis van een procesgerichte organisatie onder te brengen in de overige sectoren.
In deze periode heb ik met de afdelingshoofden de planning & control cyclus van WML verder ingericht waarbij de financiële werkprocessen afgestemd werden op de overige hoofdprocessen (strategische planvorming, engineering, produktie, distributie en verkoop).
Ook heb ik met de afdelingshoofden een ontwerpplan voor de ICT afdeling gemaakt. Hierbij dankbaar gebruik gemaakt van mijn ervaring over uitbestedingsbeleid in de voorgaande jaren.


1996 -2002 : Manager Nieuwbouw
WML, Maastricht (25 medewerkers)

Door o.a. de succesvolle implementatie van projectmatig werken, werd de organisatie aangepast waarbij alle vakafdelingen werden samengebracht in een team Nieuwbouw. De functies van afdelingshoofden en sectieleiders kwamen te vervallen. Ik kreeg de functie als integraal manager van team Nieuwbouw. Programmamanagement heb ik geïntroduceerd voor het gehele investeringsprogramma.
In deze platte organisatiestructuur werden de vele grote projecten (met uitbesteding van de ontwerpfasen) gerealiseerd. Inmiddels zijn alle grote nieuwbouwprojecten gereed en kan met het huidige personeelsbestand de huidige werkstroom gerealiseerd worden.
Vervolgens heb ik in 2000 het initiatief genomen om de organisatieverandering POPCORN te starten. In samenwerking met de andere afdelingshoofden van de sector Produktie is deze organisatieverandering geïmplementeerd.

De organisatieverandering POPCORN
Binnen deze organisatieverandering is het uitgangspunt een organisatievorm met zelfsturende, zelflerende teams waarvoor taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder en bekend zijn. Resultaten worden bereikt door passie, betrokkenheid en samenwerking in een cultuur van professionaliteit, ondernemendheid en betrouwbaarheid.
Bovenstaande gaat uit van een consequente opstelling in houding en gedrag van leidinggevende, gericht op stimulering van zelfsturing binnen de kaders.
Het routeplan binnen de organisatieverandering POPCORN is gebaseerd op sociotechnisch veranderen . Sociotechnisch veranderen omdat het potentieel van het personeel beter benut kan worden waarbij er voldoende ondersteuning en speelruimte moet ontstaan voor de medewerker. Veranderingen zijn m.n. gericht op cultuur- en structuurveranderingen. Deze veranderingen hebben wij samen met de medewerkers verder vorm geven. Hierdoor kenmerkt dit veranderingsproces zich van een hoge mate van raffinement en een hoge mate van eigendom. Immers de professional bouwt zelf mee. Dit is van wezenlijk belang binnen onze semi-overheidsorganisatie waar de noodzaak voor verandering in de regel kleiner is dan bij een organisatie die op de vrije markt opereert.


1992 -1996 : Afdelingshoofd Bouwkunde
Sector Nieuwbouw & Onderhoud, WML, Maastricht (7 medewerkers)

Op basis van mijn ervaringen bij DSM (1987-1992) heb ik de structuur projectmatig werken geïmplementeerd waarbij de kosten, tijdsplanning en de gewenste kwaliteit vooraf in een projectscope werden vastgesteld. Tevens werd voor elk project een opdrachtgever en een projectleider aangesteld. Hierdoor werd ik in staat gesteld om medewerkers te begeleiden en te ondersteunen om volgens deze werkwijze succesvol te zijn.

Op basis van mijn ervaringen met uitbesteden bij DSM heb ik bij alle vakafdelingen een veranderingsproject opgestart waarbij de technische functionele eisen werden vastgelegd in specificaties. Dit heeft ons in staat gesteld om het personeelsbestand van de sector niet evenredig aan de orderportefeuille te vergroten. Projecten werden steeds meer succesvol uitbesteed. De flexibiliteit van onze organisatie is vergroot door dit uitbestedingsbeleid.



1987 -1992 : Civil engineer, engineeringsmanager, projectmanager
DLS Engineering, DSM, Geleen

Ik heb (als civil engineer) aan de projectmanager voorgesteld om na vaststelling van het programma van eisen, nog meer engineering uit te besteden aan derden waardoor de doorlooptijden verkort konden worden. In overleg met de projectmanager hebben we dit voorstel verder uitgewerkt waarbij ik de verantwoordelijkheid van de gehele engineering van hem heb overgenomen als engineeringsmanager. Dit voorstel is vervolgens geaccordeerd door de toenmalige directie.
Uiteindelijk is de engineering en bouw voorspoedig verlopen waardoor de fabriek op tijd is opgestart. Deze gekozen aanpak met een engineeringsmanager, waarbij er steeds meer engineering vanaf het programma van eisen werd uitbesteed, is naderhand op meerdere projecten toe

Opleiding interimmanager

Opleiding

VWO : Atheneum B, Bisschoppelijk College te Sittard (1972-1978)
HBO : H.T.S. Bouwkunde, Heerlen (1979-1983)
HBO : Leergang bedrijfskunde, Kamer van Koophandel Maastricht (1990-1993)
WO : Bedrijfskunde, Universiteit Nijmegen (2000-2003)

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Profiel
Ik ben een manager van resultaatgerichte teams, die op basis van een visie en beleid, teams en organisaties ontwikkelt in het vergroten van hun daadkracht door advisering, training en coaching.
Ik typeer mezelf als ondernemend, mensgericht, oplossingsgericht en systematisch. Het geeft mij veel voldoening om mensen met meer (zelf)vertrouwen, passie, innerlijke kracht en effectiviteit te zien
(samen)werken.

Ik zoek een (tijdelijke) baan in een organisatie met een maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Ik wil mijn diensten aanbieden als;
• (interim-)manager
• Projectmanager
• Consultant (coaching & training)
Bij de dienstverlening wil ik de focus leggen op de ontwikkeling van individuen en teams die hun verantwoordelijkheid nemen om op een slagvaardige wijze resultaten te halen.

Talenkennis interimmanager

Nederlands, Duits en Engels

 beschikbaar?