Vragen?   020-4538402

Curriculum Vitae

Interim manager / consultant: 28894

Beschikbaar vanaf (d/m/j): Beschikbaarheid opvragen

CV geschreven in de taal: Nederlands

 Kandidaat selecteren

TIP: soortgelijke CVs vinden

Interim-manager

Werkervaring interimmanager

Werkgevers en functies

2009 – 2011
(09 t/m 01) : Feenstra Warmte Totaal Zorg (Nuon)
Interim-manager, Interim-projectmanager
2010
(01 t/m 04) : UPC Business
Interim-projectleider
2008 – 2009
(06 t/m 12) : Priority Telecom
Interim-manager, Interim-projectmanager
2007 – 2008 (12 t/m 06) : Eneco Energie
Interim-projectmanager
2007
(09 t/m 12) : The PhoneHouse BV
Interim-manager
2006 – 2007
(07 t/m 08) : E-Bridge:
Interim-manager
1998 – 2006 : KPN Telecom BV:
New Services Manager, Teamleider, Verandermanager, Interim-manager
1997 – 1998 : UBN NL B.V.:
Change Manager
1980 – 1996 : Sports Data:
Initiator

Ervaringen in detail

Feenstra Warmte Totaal Zorg (Nuon) 2010 – 2011 (september t/m januari) Interim-projectmanager:
Het leiding geven aan diverse logistieke projecten om het rendement van de organisatie te verhogen en de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren.

Feenstra Warmte Totaal Zorg (Nuon) 2009 – 2010 (september t/m augustus) Interim-manager:
Binnen de Feenstra organisatie waren de processen op het gebied van retourmaterialen slechts ten dele ingericht. Hierdoor werd een groot deel van beschikbare financiële potentieel niet benut. Door het implementeren of verbeteren van processen op het gebied van garantieafhandeling, het reviseren van materialen, het herinzetten van materialen en afvalverwerking (oud ijzer) is het financiële resultaat met ruim een half miljoen euro op jaarbasis verbeterd. Daarnaast is gedurende mijn rol van lijnmanager van het Centraal Retour Magazijn de medewerkertevredenheid van de logistieke medewerkers sterk verbeterd door het schrijven van de benodigde werkinstructies, sterk verbeterde geautomatiseerde ondersteuning, het inlopen van de werkachterstand en duidelijke communicatie. Tenslotte zijn er diverse rapportages ontwikkeld die het de lijnorganisatie mogelijk maakt om beter te sturen op de kwaliteit van de materiaalstromen. Dit zal wederom een positieve invloed hebben op het financiële resultaat van Feenstra.

UPC Business 2010 (januari t/m april) Interim-projectleider:
Bij UPC Business is een prijsindexatie doorgevoerd. Binnen het project was ik verantwoordelijk voor de uitvoering die in India heeft plaats gevonden.

Priority Telecom
(Sales) 2009
(februari t/m december) Interim-projectmanager:
Het aansturen van team dat verantwoordelijk is voor het doorlichten van de gehele contractadministratie, zowel de inkoopcontracten en verkoopcontracten. Door verkoopcontracten die in het verleden niet zijn gefactureerd alsnog te factureren en inkoopcontracten stop te zetten of aan te passen is nu al een beter resultaat voor 2009 gerealiseerd van ruim 1,6 miljoen euro. Tevens zijn/worden processen aangepast zodat een herhaling van deze problematiek in de toekomst wordt voorkomen.

Priority Telecom
(Customer Operations B2B) 2008 – 2009
(juni t/m januari) Interim-manager:
Het leiding geven aan de Back Office afdeling van Customer Operations van Priority Telecom (UPC). Binnen deze afdeling vindt de orderverwerking, facturatie en klachtafhandeling plaats van de diensten aan de zakelijke markt. Op het moment van starten was er geen inzicht in het werkpakket, was de productiviteit laag en werd er een nieuwe applicatie geïmplementeerd. Door bewuste keuzes te maken, productiebesturing in te richten en veranderingen aan te brengen in het personeelsbestand is de nieuwe applicatie operationeel, is er inzicht in het werkpakket en zijn de achterstanden weggenomen. Dit resulteert in veel minder escalaties en rust binnen de organisatie.
Daarnaast is de medewerkertevredenheid sterk gestegen door duidelijke aansturing en betrokkenheid bij de besluitvorming van de doorgevoerde veranderingen op de afdeling.



Eneco (Ondersteunende diensten) 2007 – 2008
(december t/m juni) : Interim-projectmanager:
Binnen Eneco was er geen proces voor het innemen van materialen van medewerkers die het bedrijf hebben verlaten. Het gevolg hiervan was dat er veel onnodige kosten werden gemaakt. Daarnaast liep het bedrijf risico’s op het gebied van security omdat er fysiek nog toegang mogelijk was tot gebouwen en softwarematig tot het bedrijfsnetwerk. Door goed te luisteren tijdens de rondgang bij alle klanten (divisies) en aansluiting te zoeken bij andere bedrijfsprocessen is een proces opgesteld dat past bij de wensen van de organisatie. In het proces wordt de klant ontzorgt door alle benodigde handelingen centraal door Ondersteunende Diensten te laten verrichten. Na de implementatie zijn door controlelussen in te richten de kosten nu onder controle en zijn de risico’s op het gebied van security weggnomen. Voor ruim 1500 medewerkers die in het verleden zijn vertrokken en er nog wel kosten werden gemaakt, zijn alle accounts en abonnementen opgezegd. Dit heeft een enorme besparing opgeleverd waardoor de terugverdientijd binnen een jaar wordt gerealiseerd.

The PhoneHouse BV (Contract Department) 2007
(september t/m december) : Interim-manager:
Binnen de afdeling Contract Department was door de enorme toename van het aantal orders een crisissituatie ontstaan. De SLA’s naar de klant werden hierdoor niet waar gemaakt en er waren enorme achterstanden ontstaan in de werkzaamheden. Door het inrichten van productiebesturing, verbetering van processen en het coachen van de medewerkers is de crisis weggenomen en kunnen de afspraken naar de klant weer worden nagekomen. Tevens zijn de administratieve achterstanden weggewerkt.


E-Bridge
(Business Administration) 2007
(januari t/m augustus) : Interim-manager:
Het opstarten van en het leiding geven aan een nieuwe afdeling die de verantwoordelijk heeft om klanten met afwijkende order- en factureringsprocessen optimaal te bedienen. Om dit te realiseren is een verandering doorgevoerd van procesgericht naar klantgericht werken. Medewerkers vanuit verschillende disciplines zijn multifunctioneel opgeleid zodat zij zelfstandig het complete operationele proces kunnen afhandelen. Het resultaat van deze verandering is dat de zowel de externe en interne klanttevredenheid sterk is toegenomen en vervallen saldo drastisch is afgenomen.


E-Bridge
(Operations Accounts Receivable) 2006
(juli t/m december) : Interim-manager:
Bij E-Bridge dat, als shared service center, verantwoordelijk is voor de facturatie van de onderdelen van de Randstad Holding waren grote betalingsachterstanden ontstaan. Deze achterstanden doen zich voornamelijk voor bij klanten uit de grote zakelijke markt en worden veroorzaakt doordat geautomatiseerde processen niet op elkaar aansluiten. Andere redenen die deze achterstand veroorzaakten waren het ontbreken van een goede productiebesturing, de organisatiestructuur en de motivatie van de medewerkers. Door het inrichten van productiebesturing en het verbeteren van de (geautomatiseerde) processen en intensief klantcontact, zijn de betalingsachterstanden sterk teruggedrongen. Het vervallen saldo is met 26% gedaald en gemiddeld aantal dagen dat saldo openstaat is met zes dagen afgenomen.


KPN Telecom BV
(Planning) 2006
(mei t/m juni) : Interim-manager:
Het realiseren van de doorstart van een afdeling na een reorganisatie. De belangrijkste activiteit was het voeren van de loopbaangesprekken met de medewerkers van deze afdeling. In deze gesprekken heb ik aangegeven of de medewerkers over de juiste competenties beschikken in een sterk veranderende omgeving. Doordat ik bekend was met de mensen, emoties goed kan inschatten en kan verplaatsen in de medewerkers, is dit proces ondanks de harde boodschap zeer goed verlopen. Daarnaast zijn de nieuwe budgetten, KPI’s en managementrapportages vastgesteld en geïmplementeerd.


KPN Telecom BV
(Integrale Klantplanning) 2004 – 2006 : Interim-manager:
Bij aanvang van het dienstverband functioneerde deze afdeling onder het gewenste niveau. Het grootste probleem was de kwaliteit van de dienstverlening, mede als het gevolg van complexiteit van hun producten. In twee jaar tijd is uit meerdere kleine niet optimaal functionerende afdelingen één geoliede machine ontstaan waarin aanbod en productiecapaciteit op elkaar zijn afgestemd. Daarnaast zijn de volgende veranderingen doorgevoerd die bijdragen aan de kwaliteit van de dienstverlening:

• De implementatie van nieuwe processen en werkwijzen (in SAP);
• Het inrichten van verbeterlussen voor de sturing op de belangrijkste KPI’s vanuit de BBSC;
• Het invoeren van performance management;
• Beter functionerende medewerkers door gerichte opleiding en mobiliteit.
Door deze vele positieve veranderingen vertoont de klanttevredenheid een stijgende lijn. Daarnaast is de medewerkertevredenheid, ondanks de hoeveelheid veranderingen, gestegen naar een hoog niveau.


KPN Telecom BV (Planning) 2003 – 2004 : Interim-manager:
De afdeling Planning is ontstaan uit drie kleine afdelingen met coördinatieactiviteiten voor verschillende diensten aan de groot zakelijke markt. De medewerkers waren slechts voor één van deze diensten inzetbaar vanwege kennisgebrek van de processen en tooling van de andere diensten. Door het opzetten en uitvoeren van een opleidingsplan zijn de medewerkers breed inzetbaar geworden. Door bij gestapelde diensten de dubbele activiteiten,zoals orderinvoer en klantcommunicatie, weg te nemen in de processen en tooling zijn de diensten efficiënter ingericht. Daarnaast zijn de processen in plaats van sequentieel parallel ingericht zodat er een doorlooptijdverkorting gerealiseerd is. Door de verruiming van het takenpakket is het werk voor de medewerker uitdagender geworden. Door de procesverbeteringen is het rendement van de dienst voor KPN sterk toegenomen.




KPN Telecom BV (ATM Levering) 2003 : Verandermanager:
Voor de leveringsactiviteiten van de ATM Flexistream dienst was het besluit genomen om deze activiteiten te verplaatsen van Amsterdam naar Den Haag. Bij de medewerkers was er veel weerstand vanwege de toename in reistijd en door de verandering in de werkwijze van dienstgericht naar procesgericht. Mijn opdracht was om met behoud van kwaliteit deze dienst te integreren in de leveringsorganisatie in Den Haag. Door de medewerkers continue de voordelen van deze reorganisatie voor KPN voor te houden en hun voortdurend te informeren over de komende wijzigingen, zijn de veranderingen snel geaccepteerd. Met de medewerkers die op basis van reisafstand niet meegingen is een sociale regeling afgesproken en is geprobeerd om hen zo veel mogelijk te begeleiden van werk naar werk. Met de overige medewerkers is een opleidingsplan opgesteld om nieuwe collegae op te leiden zodat de dienstverlening van de dienst was gewaarborgd. Tevens zijn de core business activiteiten met bijbehorende medewerkers begeleid naar het juiste organisatieonderdeel. De tooling en productiebesturing is verbeterd zodat de orderstroom door minder en goedkopere krachten kon worden uitgevoerd.


KPN Telecom BV (Facturatie) 2002 – 2003 : Interim-manager:
Bij de afdeling Facturatie van inbeldiensten en datacommunicatiediensten met een omvang van vijftien medewerkers heerste een grote crisis. Door achterstanden in facturatie en verkeerde facturen waren er veel klachten. Voor de afhandeling van klachten was geen goed proces ingericht. Hierdoor waren ook bij de afhandeling van klachten grote achterstanden. Door het inrichten van productiebesturing voor de facturatie en klachtafhandeling had ik snel inzichtelijk wat de exacte omvang was van de achterstand en wat de knelpunten in het proces waren. Deze werden door de invoer van verbeter management systematisch geëlimineerd. Daarnaast is de afdeling logisch ingericht door niet core business activiteiten over te dragen en de leegloop bij andere disciplines in te zetten bij het facturatie- en klachtafhandelingsproces. Gedurende de crisis is het mij gelukt om de cultuur van de organisatie positief te veranderen en het hoge ziekteverzuim sterk terug te dringen. Tenslotte heb ik de KPI’s voor de processen van facturatie en klachtafhandeling vastgesteld en laten opnemen in de BBSC.


















KPN Telecom BV (Order Desk) 2001 – 2002 : Teamleider:
Na de introductie van een nieuwe applicatie bij de Order Desk zijn er op deze afdeling grote achterstanden ontstaan in de orderverwerking. Dit vanwege verminderde functionaliteit van een nieuwe applicatie, kennisgebrek van diensten, processen en tooling en niet gemotiveerde medewerkers.
Binnen de Order Desk was ik als teamleider verantwoordelijk voor de aansturing en coaching van vijftien order behandelaars en projectcoördinatoren. Deze medewerkers moesten zorg dragen voor de verwerking van de orderstroom binnen een dagproces en het coördineren van de lopende klantprojecten. De achterstanden in de orderverwerking zijn onder mijn leiding binnen afzienbare tijd weggewerkt door het initiëren en geven van gerichte opleidingen aan de medewerkers. Daarnaast zijn er voortdurend verbeteringen geïnitieerd in de processen en tooling. Daarnaast is de sfeer sterk verbeterd door de gemotiveerde medewerkers de middelen te geven zodat zij goed hun werk konden doen en afscheid te nemen van medewerkers die niet mee konden of wilden gaan in de nieuwe organisatie.


KPN Telecom BV (Change & Performance Management) 1998 – 2001 : New Services Manager:
Na de introductie van een nieuw platform voor datacommunicatiediensten werden in en korte tijd vele nieuwe diensten geïntroduceerd voor klanten vanuit het MKB en de groot zakelijke markt. Binnen een kleine afdeling van professionals was ik medeverantwoordelijk voor de implementatie van deze nieuwe diensten voor de levering en beheerorganisatie van KPN Telecom. Voor de implementatie was het noodzakelijk dat er afstemming plaats vond met product management en de business units. De implementatie werd aan de hand van project management methodieken, zoals Probaat, uitgevoerd. Voor de diensten die onder mijn verantwoording vielen heb ik veelvuldig verbeteringen geïnitieerd. Processen en tooling zijn aangepast om klanten beter te kunnen bedienen en de verwerking van orders te vereenvoudigen.
Als speciale opdracht was ik belast met de SAP implementatie voor de levering en voorraad management processen. Het opstellen van specificaties en deze vertalen naar functionaliteit in SAP waren daar een onderdeel van. Tevens was ik mede belast met de besluitvorming voor het live gaan van deze applicatie.


Sports Data 1980 – 1996 : Initiator:
Het opzetten en exploiteren van een sportarchief. Vanuit de hobbysfeer is een commercieel bedrijf opgestart. De hobby is ontstaan door in contact te komen met oud beroepswielrenner Henk Lubberding. Na het registreren van zijn (ploeg)prestaties en later het complete wielrennen en alle andere sporten is het bedrijf Sports Data ontstaan. Sports Data voorzag de media van sportinformatie op maat. Voorbeelden hiervan zijn de gegevens van de renners en de historie van Tour de France voor de Radio Langs de Lijn en Studio Sport.

Opleiding interimmanager

Opleidingen

GoodSense : PRINCE2 Foundation, september 2008

De Baak Management Centrum : Ik en de Anderen, diepgaand leiderschapsprogramma. Centraal staan je eigen persoonlijkheid en levensstijl in relatie tot je werkstijl, november 2004

Man Systems : AR System for Users 4.0, april 2000 (systeem voor de registratie en afhandeling van trouble tickets)

H.E.A.O. Commerciële Economie : Accountmanagement, Consumentengroepen, Engels, Internationale Marketing, Recht, Marketing & ICT, Marketingcommunicatie, Operationeel Management, Rapporteren & Argumenteren en Strategische Marketing, Hogeschool van Utrecht, 1999 - 2003

I.S.B.W. : Project Management, juni 1998

Interlingua : Bedrijfstraining Engels II, februari 1998

Nortel : Magellan Technical Seminar, juli 1997 (datacommunicatieplatform van KPN Telecom BV)

Randstad Opleidingscentrum : Excel, december 1996

Interlingua : Bedrijfstraining Engels I, december 1994

H.A.V.O. : Nederlands, Engels, Duits, Geschiedenis en Staatsinrichting, Aardrijkskunde en Biologie. Pieter Nieuwland College Amsterdam, 1979 t/m 1986

Overig

Profielschets

“Het realiseren van uitdagende doelstellingen met interesse in de persoonlijke groei van mensen” is wat mij in het leven bezighoudt. In het professionele leven helpt dit mij om de dienstverlening van mijn opdrachtgevers te verbeteren door rust te brengen in de dagelijkse hectiek zodat medewerkers optimaal kunnen functioneren. Met deze medewerkers wordt er continu gezocht naar kwaliteitsverbeteringen zodat de tevredenheid van klanten zal stijgen en het rendement van de onderneming zal toenemen. Deze resultaten geven mij weer de energie om mij zelf continu te blijven ontwikkelen zodat ik de verwachtingen van mijn opdrachtgevers kan blijven overtreffen.

De elementen die in mijn werkwijze steeds naar voren komen zijn:
 Het begeleiden en coachen van mensen zodat zij optimaal kunnen functioneren en zich blijven ontwikkelen;
 Het voortdurend aanbrengen van verbeteringen in diensten, processen en tooling door het inrichten van verbeterlussen en bijbehorende managementrapportages;
 Het verhogen van de werksfeer door open en eerlijke communicatie gecombineerd met het nakomen van afspraken en het inbrengen van een gezonde dosis humor.

Ik ben een prestatiegericht en zelfverzekerd persoon die andere mensen beweegt samen met hem (zijn) doelstellingen te verwezenlijken. Door mijn pragmatische no nonsens aanpak weet ik snel resultaten te boeken. Met mijn open en duidelijke manier van communiceren weet ik draagvlak te creëren. Het heeft mijn voorkeur om besluiten te nemen op basis van consensus, behoudens wanneer ik me hierdoor gehinderd voel bij het boeken van de gewenste resultaten. Ik neem gemakkelijk beslissingen en pak zaken op een doortastende en energieke manier aan. Mijn creativiteit uit zich in het genereren van nieuwe ideeën en benaderingswijzen die van invloed zijn op meerdere delen van de organisatie.

 Kandidaat selecteren